En effet, dans ma dernière chronique, j’avais établi qu’on gère encore souvent aujourd’hui, à tort je pense, un réseau et ses franchisés comme si ceux-ci étaient de simples clients, comme si le franchiseur se percevait comme un simple fournisseur, alors que ses véritables clients sont les consommateurs, qui sont servis et rejoints par l’intermédiaire du franchisé de chaque succursale!

Par Jacques Desforges - Éditeur,fondateur,rédacteur de Québec Franchise

Depuis maintenant plusieurs décennies, on a vu que cette façon de faire a ses lacunes et faiblesses. Si le franchiseur et les franchisés souhaitent véritablement profiter au maximum des forces du franchisage, ce qui va bien au-delà du respect du contrat de franchise!

C’est ce que Jean H. Gagnon, un avocat québécois de grande renommée, nous démontre au chapitre 2 de son 19e livre, Le Partenariat Stratégie - Comment profiter pleinement des forces du franchisage, et ce, en théorie comme en pratique. Rappelons à tous que le concept du Partenariat Stratégique est issu d’environ 35 ans d’observation du monde de la franchise québécoise par M. Gagnon qui, au cours de sa carrière, a représenté autant les intérêts des franchiseurs que des franchisés.

INTERDÉPENDANCE

Je crois que l’interdépendance entre le franchiseur et ses franchisés, et également entre les franchisés eux-mêmes est le mot-concept clé à comprendre, terme que je tente humblement de vous résumer partiellement.

Je suis d’avis et c'est la réalité que l’entreprise franchisée ne peut être la propriété exclusive du franchisé, et le réseau du franchiseur ne peut être la propriété exclusive du franchiseur!

Pourquoi un franchisé serait-il perçu comme un simple « client »? Puisqu’il a investi dans une entreprise, il est plus logique de le voir comme un associé, un partenaire.

Pourquoi un franchisé agirait-il comme seul maître à bord de « son » entreprise? Son succès n’est-il pas aussi tributaire et dépendant de la force du franchiseur : de la notoriété du concept qu’il a créé, de la marque de commerce, etc.?

Par contre, le franchiseur a aussi besoin du franchisé pour atteindre les objectifs du réseau tout entier. Dans ce cas, autant le franchiseur que les franchisés ont leur rôle, devoirs et responsabilités respectifs.

La croyance du franchisé qui l’amène à considérer qu’il a droit à des services en retour de la redevance qu’il paie au franchiseur est, à mon avis, révolue. Cette pensée encore dominante vient de la 2e ère du développement des franchises au Québec....ou on se considérait mutuellement soit comme fournisseur ou client.

En mode de gestion Partenariat: (NDLR : n’est-ce pas ce qui se passe en pratique), « La redevance payable au franchiseur est ici perçue comme ayant vraiment été payée au franchiseur par les clients du réseau (le franchisé étant le conduit pour la remise au franchiseur de la portion des ventes brutes qui lui revient), alors que le franchisé conserve, en contrepartie de son apport au succès du réseau, le solde du produit de ses ventes. »*

Finalement, le franchiseur et ses franchisés vivent, consciemment ou non, déjà depuis longtemps en pratique le partenariat stratégique; il s’agit, pour ajuster par étapes sa gestion pratique, d’en prendre conscience!

Certes, il y aura encore, à l’occasion, des intérêts divergents, et plusieurs exemples pratiques sont énumérés au chapitre deux du livre de Gagnon, pour démontrer que le franchiseur aura toujours intérêt à faire augmenter le chiffre d’affaires de son réseau alors que le franchisé cherche toujours à faire augmenter que ses profits.

Prenons l’exemple de la promotion d’un produit au prix coûtant organisée par le franchiseur.

Ça fera augmenter le chiffre d’affaires du réseau donc aussi la redevance du franchiseur, puisqu’elle est calculée normalement sur le chiffre d’affaires du franchisé.

Même si cette promotion peut, à moyen terme, lui amener de nouveaux clients fidèles, le franchisé comprendra juste qu’il ne fera pas de profits avec cette promotion. Le franchisé moderne d'aujourd'hui doit apprendre au plus vite de voir d'un bon œil le succès du réseau est dans son intérêt avant le succès de sa propre franchise!

Un autre exemple présente le cas d’un franchisé qui fait le choix de ne pas faire de promotion locale, considérant que la promotion du franchiseur et des autres franchisés sera suffisante pour lui attirer de nouveaux clients : cette situation fera sûrement augmenter les profits d’un seul franchisé au détriment de tout le réseau!

Cela veut-il dire que ça ne donne rien de se considérer comme des partenaires et d’ajuster sa vision des affaires, son mode de gestion et la relation franchiseur-franchisé qui ferait pleinement profiter des forces du franchisage au réseau?

Jean H. Gagnon pense que non, et je suis du même avis. Car il y a dans les faits un constat plus fort que les simples divergences, toujours basées sur des intérêts personnels (ou des chicanes de famille), c’est l’interdépendance des affaires entre le franchiseur et les franchisés et même, dans une moindre mesure, entre les franchisés.

Je crois qu’en franchise, les intérêts dits « personnels » doivent être subordonnés à l’intérêt général du réseau, si naturellement le franchiseur et ses franchisés veulent profiter pleinement des forces du franchisage!

Bref, quant aux intérêts personnels, ils seront toujours mieux perçus, entendus et mieux gérés dans le cadre d’une culture de partenariat que dans le cadre d’une culture « client-fournisseur de services ».

Pour faire humblement une analogie personnelle : « Vaut beaucoup mieux faire une suggestion dans une famille unie que dans une famille dysfonctionnelle! »

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